0章　はじめに

• 権威として表現される体制や組織を批判してこれに反逆し、自分の思いのままに動くというのが当代の流行だ。しかし、本書はこれに反し、責任と成果を重視している。

• その組織の成果をあげさせるのは、経営者とマネジメントの仕事である。本書では、マネジメントの技能、ツール、手法に触れながらマネジメントの務めに焦点を当てる。

1章　マネジメントの誕生

• 1900年頃は、主な社会活動を担う基本単位は家族であり、組織は極めて少なかったが、次第に組織に雇われる生き方が中心になり、組織を機能させるためのマネジメントが必要になってきた。

• マネジメントは起業、大学、病院、政府機関など近代組織の特有のものである。また、マネジメントは職能であり、専門領域であり、果たすべき務めである。

• マネジメントは公的機関など様々な組織で行われるが、以下の理由から企業のマネジメントを中心テーマに据える。

• 近代的な組織のさきがけとなったのが企業だから。

• 「収益性」という尺度を備えているから。

2章　マネジメント・ブームとその教訓

1. マネジメント・ブームの到来

   • 第二次世界大戦中に米国のメーカーが勢いを増したことがきっかけとなり、実践的活動、専門領域、社会、経済、倫理に関するテーマとしてマネジメントが認知された。

   • 英国では、戦後初の労働党政権が、経済立て直しの為にマネジメントを利用した。

   • 戦後、欧州復興計画にマネジメントが活用された。

2. 発展途上国でのマネジメント

   • マネジメント・ブームは先進国において以上に発展途上国で影響を与えた。：経済学では、発展は貯蓄と投資によって成されると考えられたが、実際にはそれだけでは不十分で、マネジメントにより経済・社会の発展がもたらされた。

3. マネジメント・ブームの終焉

   • 1967年の「新しい産業国家」（ガルブレス）と1968年の「アメリカの挑戦」（シュレベール）に対して、「楽観的すぎる」との見方が広がり始め、ブーム終焉の兆しが現れた。

   • 1971年のドル危機がきっかけの一つとなり、ペン・セントラル鉄道、ロッキード、ロールスロイス等の苦境が専門的経営者のイメージを崩し、蓄積された知識が時代遅れとなった。

4. 教訓、専門家集団を超えて、

   • マネジメントは、洋の東西を問わず、組織の使命を考えて目標を定め、達成すべき成果を見据えて経営資源を手配するという共通の務めを果たす普遍的な職能であるという理解が進んだ。

   • マネジメントの本質は知の探究ではなく実践にある。重要なのは技能や手法等の知識ではなく、成果である。

5. マネジメントの起源と歴史をめぐる覚え書き

   • ｼﾞｬﾝ=ﾊﾞﾃｨｽﾄ･ｾｲ（1767～1832）が企業家を研究した。

   • ｱﾝﾘ･ﾄﾞ･ｻﾝ=ｼﾓﾝ（1760～1825）は組織の出現を強く予見した。

   • ｱﾚｸｻﾝﾀﾞｰ･ﾊﾐﾙﾄﾝ（米1757～1804）「製造業に関する報告書」で組織協調。

   • ﾛﾊﾞｰﾄ･ｵｰｴﾝ（英1771～1858）自身の繊維工場での取り組み。

   • ｱﾙﾌﾚｯﾄﾞ･ﾏｰｼｬﾙ（1842～1924）が、ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄを生産要素の１つに数えた。

   • ﾍﾝﾘｰ･ﾀｳﾝ（米1844～1924）ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄの仕事と成果の関係に問題意識。

   • ｹﾞｵﾙｸﾞ･ｼﾞｰﾒﾝｽ（独1839～1901）大規模組織での経営陣の役割を検討。

   • 渋沢栄一（1840～1931）企業と国家目標、企業ﾆｰｽﾞと個人倫理の関係を問うた。

   • ﾌﾚﾃﾞﾘｯｸ･W・ﾃｲﾗｰ（1856～1915）労働作業を研究した。科学的管理法

   • ｱﾝﾘ･ﾌｧﾖｰﾙ（仏1841～1925）企業組織に関する合理的ｱﾌﾟﾛｰﾁ、職能原理。

   • ｳﾞｧﾙﾀｰ･ﾗｰﾃﾅｳ（独1867～1922）大企業が果たすべき貢献と責任を研究。

   • ｵｲｹﾞﾝ･ｼｭﾏｰﾚﾝﾊﾞｯﾊ（独1873～1955）学問分野「経営学」を開拓した。

   • ﾋｭｰｺﾞ･ﾐｭﾝｽﾀｰﾊﾞｰｸﾞ（1863～1955）ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄに行動科学を応用。

   • ﾋﾟｴｰﾙ･ﾃﾞｭﾎﾟﾝ（1870～1954）、ｱﾙﾌﾚｯﾄﾞ･ｽﾛｰﾝ･ｼﾞｭﾆｱ（GM1875～1966）が大企業の組織原理を考案した→分権制の原理

   • ｷﾞﾙﾌﾞﾚｲｽ夫妻（米、ﾌﾗﾝｸ1868～1919、ﾘﾘｱﾝ1878～1972）組織形態。

   • ﾒｱﾘｰ･ﾊﾞｰｶｰ･ﾌｫﾚｯﾄ（米1868～1933）、ﾁｪｽﾀｰ･ﾊﾞｰﾅｰﾄﾞ（米1886～1961）意思決定ﾌﾟﾛｾｽ。建前上の組織と内側からみた組織の関係。

   • ｼﾘﾙ･ﾊﾞｰﾄ（英1883～1972）、ｴﾙﾄﾝ･ﾒｲﾖｰ（豪1880～1949）人間関係論。

   • ｼﾞｪｰﾑｽﾞ･ﾏｯｷﾝｾﾞｰ（米1889～1937）、ﾘﾝﾄﾞｰﾙ･ｱｰｳｨｯｸ（英1891～1983）事業方針や経営組織等の範囲まで広げたﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ･ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞに取り組んだ。

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3章 新たなる挑戦

基礎分野における新しい知識の必要性

1. • マネジメント・ブームは精緻化、追加、修正といった作用を果たしたが、創造の役割は果たさなかった。ブームの土台となった知識だけではもはや十分ではない。

   • 従来のアプローチは、生産要素の労働に焦点を当てたが、土地、労働、資本の3つの要素全てを結びつけて生産性最大化するプロセスを生み出すことが重要。

   • また、マネジメントを活性化させるには、経済学上の生産要素の活用のみならず、人間の活力や熱意が重要で、それを生み出して方向付けを行うのが、マネジメントの務めだ。

2. 分権制を超えて

   • 分権制は事業の進め方が決まっている場合に最適であるが、業務革新を進める組織には最適ではない。

   • 新たなモデルが必要だ。

3. 人材マネジメントからリーダーシップの発揮へ

   • 雇用の繰り返しや、労働環境などの人材マネジメントだけでは十分ではない。

   • 人材を資源や機会として捉え、管理するより率いる、統制するより指示を出す、リーダーシップを発揮しなければならない。

4. 知識と知識労働者

   • テイラーの功績により、肉体労働者の生産性は研究され理解するところとなった。

   • しかし、これからは知識の生産性の向上が大切だ。産業技術者・知識労働者の生産性が何かについては未だ解答がないが、これにより仕事の仕組みや組織の在り方などが根本から変わることは確かだ。

5. 国・文化や個人の精神とマネジメントのかかわり

   • 企業マネジメントには国際性が求められ、国や国民に特有の文化的伝統を活かしたマネジメントを学ばなければならない。

   • また、個人のニーズ、願い、可能性等に合った組織づくりをするためにマネジメントを向上させる必要性が高まるだろう。

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４章　マネジメントの諸側面

1. マネジメントの3つの務め

   • 組織の具体的な目的と使命を果たす。
     組織は社会において特定の役割を果たす為に存在する。
     企業とそれ以外の組織ではその役割は異なる。
     企業の使命は経済活動だ。

   • 業務の生産性を上げ、働き手に達成感を得させる。
     組織の真の資源は人材だけ。成果を上げるには人的資源から生産性を引き出す。但し、人的資源はモノではなく、人格や市民権を持ち、責任、士気、満足、地位、役割等を求める存在だと心得ておく必要がある。

   • 社会への影響に対処し、社会的責任を果たす。
     組織は地域共同体や社会との関わりを断って存在することはできない。

2. その他の側面

   • 時間軸
     マネジメントは現在と将来の両方を視野に入れなくてはいけない。その理由は以下の2つ。

     • 足元の業績である現在と、成長や変革への布石である将来の両方を同時に見る。必要がある。

     • 判断を下してから、その結果が現れる期間。現在ではこれが10年20年と長期化している。

   • 既存事業遂行と新規事業開拓
     成果のあがっている既存事業をつづけながら、将来の繁栄への礎を作る。

　　これらをうまく融合させることも経営全般をついこうするために必要となる。

　　「組織は戦略に従う」～組織を設計する為には、使命、目的、戦略を

　　理解する　必要がある。

 

5章　企業のマネジメント：シアーズ・ローバックの事例

企業とは何か、企業マネジメントとは何を意味するかを理解する為、理論化を進めるよりまず、実在の企業行動を見てみる。

1. シアーズ・ローバックの成長過程

   • 19世紀末～20世紀初め、農村部の市場を開拓した。～ジュリアス・ローゼンワルド氏

   a. 農村部は、ほかと切り離された異質な市場があると気付いた。

   b. 彼らのニーズとウォンツに応える商品を生み出して販売する為、以下の
      イノベーションを行った。

• 体系的な商品政策を立案。

• 農民は大都市に買い出しにでかけられないため流通カタログを用意した。

• 返品を許容するサービスを行った。

• 通販工場により、大量の注文を低コストで処理する方法を作った。

• 人材を集めて組織を築いた。

  2. 1920年代半ば、形成されつつあった広大な都市市場に対応する為、店舗販          売へと軸足を移した。～ロバート・Ｅ・ウッド氏

   a. この市場は、25年前の農村と同様にまわりから隔絶されていたが、          中・上流階層と同じ商品への思いがあった。

   b. 店舗販売への参入が、組織面でのイノベーションをもたらした。

  3.  その後も人口動態の変化に合わせて、何度も市場を定め直した。

             a. 家庭が求め、欲する商品を十分な情報を基に、企画生産する役割に                    重心を移していった。

             b. もはや、商品を切り口にして自社の事業を見るのではなく、中流家庭                    のニーズ・ウォンツ満足を中心にそえた。

  4.  シアーズ事例の教訓

• 何が正しいかは、結果が出る前には決して分からないこと。

• 正しい答は直感からではなく、適切な問いかけから導き出される。そのため、自社の本質を体系的に理解しようと努めなければなない。

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​　　続きは随時掲載してまいります・・・・

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6章    企業とは何か

　(1)    利潤動機という概念の怪しさ
　　　　①    シアーズ事例は、企業が外界の力でなく、人によって創られることを

　　　　　　　示している。マネジメントは環境に順応するだけではなく、それを自ら主

　　　　　　　体的に左右しなければならない。
　　　　②    また、企業は利益をあげるための存在ではない。利潤は軽視できない

　　　　　　　が、利潤最大化が目的ではない。経済活動のリスクを補い損失を避け

　　　　　　　るだけのものがあれば社会貢献できる。
　(2)    企業の目的は、
　　　　「顧客を生み出すこと」（潜在的欲求を有効需要に変えてはじめて顧客と市

　　　　場が誕生する）である。社会から託された資源を使って顧客のニーズに応え

　　　　る。その役割は、マーケティングとイノベーションに限られる。この両者だけが

　　　　この目的を果たす上で成果をもたらす。
　　　　つまり、企業活動とは、マーケティングとイノベーションを通して顧客を創造す

　　　　ることだ。
　　　　①    マーケティング
　　　　　　　a.    マーケティングは1650年頃の日本で、三井家創始者が考案した。

　　　　　　　　　　彼は顧客の為の仕入役を担い、顧客にふさわしい商品を

　　　　　　　　　　企画した。
　　　　　　　b.    狙いは、販売努力を不要にすること。顧客を知り、何もしなくても

　　　　　　　　　　売れる、顧客にふさわしい製品やサービスを提供するのがその

　　　　　　　　　　目指すところである。
　　　　　　　c.    販売（当社の製品を出発点に当社の市場を探す）から、

　　　　　　　　　　マーケティング（顧客が求めるものを出発点とする）へ。

　　　　　　　　　　何を売りたいかではなく、顧客は何を探し求めているか
　　　　②    イノベーション
　　　　　　　a.    マーケティングだけでは成功はない。制的な経済はブローカーか

　　　　　　　　　　何の価値も生まない投機家だ。そこで新しい満足を生むイノベー

　　　　　　　　　　ションが必要
　　　　　　　b.    イノベーションとは、より大きな富を創造できる新しい力に、

　　　　　　　　　　人材や原材料を充てることであり、従来とは違う製品やサービスを

　　　　　　　　　　生み出して新しい満足の可能性を開くことである。（発明ではなく、

　　　　　　　　　　経済的・社会的イノベーションだ）

　(3)    生産性

　　　　　企業は、この目的を果たす為、富の創造につながる資源を最大限に活かし

　　　　　て生産性を向上させなければならない。生産性＝最小限労力で最大限産

　　　　　出を得るための全生産要素の組み合わせ（一人当たり、或いは時間当た

　　　　　りの生産性という旧来の尺度とは異なる）で、単に肉体労働だけではなく、

　　　　　以下のような要素がある。

　　　　　①    資本設備、機械の力　：肉体労働の変わりを果たすもののひとつ。

　　　　　②    知識（とりわけマネジメント）　：目に見えず費用として計上されない

　　　　　　　　が、最大の効果。
　　　　　③    時間や製品ミックス
　　　　　④    プロセス・ミックス：部品調達方法、社内組立か外部委託、自前流通

　　　　　　　　か卸か等の組合せ
　　　　　⑤    組織のつくりや事業活動のバランス
　(4)    利益の役割
　　　　　利益は、マーケティング、イノベーション、生産性などの面で成果をあげると

　　　　　その結果として生じるものである（これそのものは目的ではない）。
　　　　　①    成果を確かめる役割。
　　　　　②    不確実性というリスクを取った褒美。

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7章　企業の目的と使命

1. 顧客のウォンツ

   • 組織全員がビジョンと認識を持ち、足並みを揃えて努力する為には、「自社の事業は何か、何を事業にすべきか」を決めることが欠かせない。

   • 一方、顧客に満足を届ける（ウォンツを満足させる）ことが企業の目的と使命である。

   • 従って、「自社の事業は何か」への答えは、企業を顧客と市場の視点から眺めることで導き出される。まず、(1)顧客は誰か、(2)何が顧客にとっての価値かを問う。

2. 顧客は誰か

   • カーペット業界の事例

     • カーペット業界は昔、マイホームの初回購入者を顧客とみなしていたが、贅沢品を買う余裕がなくなかなか売れなかった。

     • そこで、「顧客は誰か」を考えた末、住宅分譲業者を顧客として取り込むことにした。

   • カーペットで覆うなら床材は荒くてもよく、コスト削減につながるのでよく売れた。

   • 顧客は誰かへの答えは通常はひとつに限らない。また、顧客はどこに居るかの問いも大切である。

3. 何が顧客にとっての価値か

   • 顧客は製品そのものではなく、ウォンツの満足を買っている。しかし、製造元ができるのは製品を作ること。だから、この問いの必要に気付かない。

   • 潤滑剤製造業者の事例

     • ブルドーザー用潤滑剤を製造し、品質には定評があったのに伸びなかった。

     • そこで、「顧客は何を高く評価するか」を考え、「機械を故障なく使い続ける」ことであると分かった。

     •  潤滑油の販売を止め、代わりに「潤滑油がらみで不稼働が生じた場合の損失を負担する」と提案してうまくいった。

4. 次に

   • 自社の事業は何かを問うべきタイミングは、まず危機に瀕した時。また、製品に人気が出始めた時や業績が波に乗っている時等、目標を達成できたときにこそ真剣に考えなければならない。

   • 事業の目的と使命を定めても、その定義に寿命がある。それはせいぜい10年であるから、次に「何を事業にすべきか」という問いに挑む必要がある（⇒10章へ）。

   • 何を事業にすべきかは、市場の可能性とトレンドが出発点となる。最も重要なトレンドは人口動態だ。

   • また、消費者のウォンツのうち、現状の製品やサービスでは満たされない者は何かを自問することも大切。

   • 古い事業からの撤退についても計画的すすめなければならない。

 

 

8章　目標の威力と狙い　：マークス・アンド・スペンサーの軌跡と教訓

1. 目標を揚げて成果につなげる

   • M&Sが繁栄したのは、「何が事業化、何を事業にすべきか」に関する定義をもとに目標をいくつも揚げ、それらを成果につなげたからである。

   • M&Aの目標

     • まず、戦略上の基本目標を、「アパレルに特化する」と設定した。

     • 次に、イノベーション目標を設定し、新しい繊維、混紡、染料、加工法などを開発した。

     • マーケティング面でのイノベーション目標を立て、消費者調査を手掛けた。

     • 小売店舗拡充や、生産性の目標も立てた。

     • しかし、利益目標は立てなかった。利益は目標ではなく、正しく物事を進めた結果であり、要件だと捉えたため、利益の目標はいっさい立てなかった。

2. M&Aからの教訓

   • 目標の要件は以下である。

     1. 目標は基本戦略だ。そもそも事業内容は何か、目的と使命は何かとの問いの答えは目標に反映させなければ無意味である。

     2. 目標は実務に根ざしていなくてはならない。具体的な達成内容や仕事の割り振りへと落とし込めなくては意味がない。

     3. 目標は経営資源や努力を特定分野に集中するのに役立てるべきだ。

     4. 目標は複数であるべきだ。

   • 目標は、マーケティング、イノベーション、人的資源、財務資源、物的資源、生産性、社会的責任、必要利益額の主要8分野で定める。

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